Pflegestreik: Ein heißer Herbst im Krankenhaus

Nach dem historischen Durchbruch an der Berliner Charité, steht die Bewegung für mehr Personal im Krankenhaus nun vor einem bundesweiten Flächenbrand. Wir sprachen mit Grit Wolf, die uns das Geheimnis des Erfolgs der Charité-Beschäftigten erklärt

Grit Wolf ist Gesundheits- und Krankenpflegerin sowie Mitglied der Verdi-Tarifkommission an der Charité

marx21: Grit, nach vier Jahren harter Auseinandersetzung habt ihr an der Charité in Berlin den bundesweit ersten Tarifvertrag für eine Personalbemessung im Krankenhaus erkämpft. Warum ist die Frage für euch so wichtig?

Grit Wolf: Der Personalmangel ist seit vielen Jahren das größte Problem im Krankenhaus. Wir erfahren als Beschäftigte eine immer größere Arbeitsverdichtung. Das bedeutet immer mehr Patienten in immer kürzerer Zeit. Da es unser Beruf ist, uns um kranke Menschen zu kümmern, stehen wir unter zusätzlichem Druck. Wir Pflegekräfte haben den Anspruch an uns selbst eine gute Pflege zu leisten. Durch den derzeitigen Personalmangel ist das aber kaum möglich. Überstunden, Verzicht auf Pausen, das Einspringen aus dem Frei oder auch Doppelschichten tragen dazu bei, dass dieses System überhaupt noch funktioniert.

Was bedeutet die Überlastung konkret in eurem Arbeitsalltag?

Für gute Pflege ist eine intensive Betreuung nötig. Wir haben jedoch kaum Zeit für Gespräche, Zuwendung und Anleitung der Menschen, für die wir verantwortlich sind. Es ist eine Katastrophe, wenn ich entscheiden muss, ob ich es schaffe jemanden während einer Schicht regelmäßig Getränke anzureichen oder die Kurzvariante wähle und Flüssigkeit per Infusion verabreiche. Mit dem eigentlich erlernten fürsorglichen Pflegeberuf hat das nichts mehr zu tun.

Wie seid ihr darauf gekommen, eine Tarifbewegung zu der Frage zu starten? So etwas hat es in Deutschland noch nie gegeben.

Verdi kämpft seit vielen Jahren gegen den Personalmangel im Krankenhaus und hat dafür die Kampagne »Der Druck muss raus« gestartet. Allerdings reichen politische Kampagnen und der Appell an die SPD nicht aus, um etwas zu bewirken. Wir waren einfach nicht bereit länger auf die Politik zu warten.

Eure Kernforderung war eine feste Quote von Pflegekräften zu Patienten. In der stationären Pflege soll eine Pflegekraft maximal fünf Patienten versorgen und in der Intensivpflege maximal zwei. Konntet ihr das durchsetzen?

Auf den Intensivstationen sieht der Tarifvertrag tatsächlich eine feste Quote vor, nämlich im Durchschnitt eins zu zwei. Je nach Pflegeaufwand liegt sie zwischen eins zu drei bis hin zu einer Eins-zu-eins-Betreuung. In der stationären Pflege haben wir keine konkrete Quote erreicht, sondern mit der Pflegepersonalregelung (PPR) ein Bemessungsinstrument wiedereingeführt, das in den 1990er Jahren bereits in Kraft war. Es teilt Patientinnen und Patienten bestimmten Pflegestufen zu, auf deren Grundlage der Personalbedarf errechnet wird. Weil sich daraus ein wesentlich höherer Personalbedarf ergab als gedacht, wurde die PPR damals nach wenigen Jahren wieder ausgesetzt. An der Charité lief sie zwar im Hintergrund weiter, wurde jedoch lediglich noch für die interne Personal- und Kostenkalkulation verwendet. Jetzt ist sie wieder als verbindliche Mindestbesetzung in Kraft. Das bedeutet, dass die Charité verpflichtet ist, mindestens 90 Prozent des nach PPR vorgesehenen Personals zuzüglich Nachtdiensten und Sondertatbeständen, wie etwa der Einarbeitung neuer Kolleginnen, auf jeder Station vorzuhalten.

Was passiert, wenn der Arbeitgeber sich nicht daran hält?

Bei akuter oder absehbarer Unterbesetzung in einer Schicht greift die sogenannte Interventionskaskade. Zunächst soll es eine Nachbesetzung aus dem Personalpool oder durch qualifizierte Leiharbeit geben. Ist das nicht möglich, werden Leistungen eingeschränkt, bis hin zu Bettensperrungen in Absprache mit der Pflegedirektion.

Was, wenn die Leitung sich dagegen sperrt?

Dann können die Beschäftigten sich beim neu gegründeten Gesundheitsausschuss beschweren, der für die Überwachung des Tarifvertrags zuständig ist. Er kann den betroffenen Beschäftigten dann einen Belastungsausgleich zusprechen.

Die feste Quote war ja deshalb so zentral, damit jederzeit überprüfbar ist, ob in einer Schicht in ausreichender Besetzung gearbeitet wird. Geht das jetzt auch?

Noch nicht. Allerdings hat sich der Arbeitgeber verpflichtet regelmäßig die Teams darüber zu informieren, wie viel Personal ihnen laut Tarifvertrag zusteht. Sobald die ersten Zahlen vorliegen, können die Teams dann sehen, ob sie unterbesetzt sind oder nicht. Langfristig wollen wir überall feste Quoten durchsetzen, die das noch einfacher machen. In der stationären Pflege war das nach unserer Einschätzung in diesem Pilotabschluss jedoch nicht mehr durchzusetzen.

Kam es bereits zu konkreten Entlastungen?

Nein, spürbare Entlastungen gab es bisher nicht. Mit Abschluss des Tarifvertrags ist die Auseinandersetzung für uns auch noch nicht beendet. Jetzt gilt es den Tarifvertrag mit Leben zu füllen, denn Papier ist auch an der Charité geduldig. Momentan schulen wir die Kolleginnen und Kollegen im Umgang mit dem Tarifvertrag. Erst, wenn jede und jeder ihn kennt und auch anwenden kann, kann er als Instrument gegen Überlastung funktionieren.

Ihr habt von Anfang an betont, dass es letztlich eine gesetzliche Regelung für eine Personalbemessung in Krankenhäusern braucht.

Um sie zu erreichen, braucht es aber Druck durch betriebliche Kämpfe. Unser Ziel war es, voranzuschreiten und damit einen Flächenbrand zu entzünden, der den Gesetzgeber zwingt, eine bundesweite Lösung zu etablieren.

Der Plan scheint aufzugehen. Bundesweit starten in vielen Krankenhäusern in den kommenden Monaten Tarifbewegungen, die es euch nachmachen wollen.

Ja. Wir sind stolz auf das, was wir da losgetreten haben, und fiebern mit den Kolleginnen und Kollegen mit, die jetzt das Gleiche versuchen. Im Saarland sollen sogar alle 21 Kliniken des Landes in eine solche Auseinandersetzung geführt werden. Das wäre nochmal eine ganz neue Dimension.

Was empfiehlst du den Kolleginnen und Kollegen? Was war das Geheimnis des Erfolgs der Charité?

Letztlich, dass wir in der Lage sind, so zu streiken, dass es dem Arbeitgeber weh tut. Jeder Streiktag hat der Charité eine halbe Million Euro Verluste beschert.

Du sprichst von eurem berüchtigten Konzept des Betten- und Stationsschließungsstreiks?

Genau. Früher gab es in Krankenhäusern nur sogenannte Delegationsstreiks. In den einzelnen Teams wurde entscheiden, wer in der Pause oder vor oder nach der Schicht am Streikgeschehen »mal kurz« teilnimmt. Das hat aber verhindert, dass die Pflege aktiv am Streik teilgenommen hat, und der Stationsalltag nahm unverändert seinen Lauf. Diese Streikform hatte für die Pflege eher einen symbolischen Charakter und es konnte kein ökonomischer Druck aufgebaut werden.

Jetzt steht die Pflege im Zentrum des Streikgeschehens.

Ja, unser neues Konzept sieht vor, dass wir die Patienten sozusagen wegstreiken. Wo keine Patientinnen und Patienten sind, kann auch niemand gefährdet werden.

Wie streikt man Patienten weg?

Grundlage ist eine Notdienstvereinbarung, die wir mit dem Arbeitgeber abgeschlossen haben. Sie sieht vor, dass das Streikrecht von allen wahrgenommen werden kann. Der Arbeitgeber verpflichtet sich Betten und ganze Stationen zu evakuieren. Die Streikbereitschaft eines Teams wird also vorab dem Arbeitgeber gemeldet und der muss dafür sorgen, dass die Stationen bzw. Betten geräumt werden.

Der Vivantes-Konzern in Berlin und auch einige Kiniken im Saarland weigern sich, eine solche Notdienstvereinbarung zu unterschreiben. Wie konntet ihr sie durchsetzen?

Unser Erfolg an der Charité hat die Arbeitgeber natürlich hellhörig gemacht. Ich kann mir gut vorstellen, dass sie alles in ihrer Macht Stehende tun, um eine Notdienstvereinbarung wie an der Charité zu verhindern.

Wie seid ihr vorgegangen?

Wenn Arbeitgeber sich sträuben und nicht auf eine konstruktive Zusammenarbeit einlassen, muss man sie zwingen – und das bedeutet Konfrontation. Letztlich hatte die Charité keine andere Wahl, als die Vereinbarung zu unterschreiben. Es hatten schon im Voraus einige Stationen ihre Entschlossenheit zum Streik erklärt und so Druck aufgebaut. Ohne eine Notdienstvereinbarung wäre das vollkommene Chaos ausgebrochen. Der Arbeitgeber konnte also nicht anders als einwilligen, sonst hätte er nämlich für eine Gefährdung der Patienten geradestehen müssen.

Ihr habt den Spieß also umgedreht.

Ja, was bisher ein Hindernis für uns war, gab uns nun die Möglichkeit, unser Berufsethos nicht länger als Beschränkung, sondern als mobilisierende Ressource im Streik zu nutzen. Wo kein Patient ist, kann auch keiner gefährdet werden. Damit wird eine Hemmschwelle gelöst.

Wie kamt ihr auf diese Strategie?

Im Prinzip kamen wir aus der Defensive. Das Land Berlin war aus der Tarifgemeinschaft der Länder ausgetreten und wir bekamen einen Absenkungstarifvertrag. Dagegen haben wir 2006 das erste Mal gestreikt, mittelmäßig erfolgreich. Wichtig war aber die Erfahrung, aus der wir lernen konnten. Im Streik 2011 haben wir die neue Taktik erstmals ausprobiert und die Charité damit an die Wand gestreikt.

Also ein typisches Beispiel von Lernen aus dem Kampf heraus.

Ja, solche Streikstrategien entstehen nicht am Reißbrett, sondern durch konkrete Erfahrungen. In die Hände gespielt hat uns paradoxerweise auch die Ökonomisierung der Krankenhausfinanzierung, weil erst seit der Umstellung auf Fallpauschalen leere Betten Verluste bedeuten.

Wie sah das früher aus?

Früher lief die Finanzierung nach dem Selbstkostendeckungsprinzip. Die Kliniken erbrachten ihre Leistung und konnten sich die Kosten anschließend erstatten lassen. Heute wird jeder »Fall« einzeln über Pauschalen abgerechnet. Das dient vor allem dazu, die Kosten zu reduzieren. Die Krankenhäuser wurden in Konkurrenz untereinander gesetzt, möglichst viele »Fälle« so schnell und günstig wie möglich zu behandeln. Das führt nicht nur dazu, dass Patientinnen und Patienten »blutig«, also frisch operiert, entlassen werden. Es ist auch die Ursache für den massiven Personalabbau. Wir haben aber erkannt, dass auf der anderen Seite diese Ökonomisierung uns eine ganz neue Streikmacht verleiht.

Um die Kosten nicht über die Fallpauschalen steigen zu lassen, sparen Kliniken vor allem am Personal und unterbieten sich gegenseitig. Da die Pauschalen stetig angepasst werden, ergibt sich eine Abwärtsspirale, die zu immer größerer Personalnot führt. Konntet ihr diesen Mechanismus mit eurem Tarifwerk jetzt brechen?

Wir konnten damit sicherlich nicht das neoliberale System der Krankenhausfinanzierung sprengen, aber es ist uns gelungen, eine Grenze nach unten einzuziehen. Jetzt kommt es auf die Ausweitung des Konfliktes an.

Die Geschäftsführung der Charité hat immer argumentiert, für mehr Personal fehle das Geld. Wo nimmt sie es jetzt auf einmal her?

Das ist ihr Problem, da zerbreche ich mir nicht den Kopf. Sie hat zugesichert, nicht an anderer Stelle zu kürzen. Das heißt, sie wird erst einmal in Vorleistung gehen müssen. Die Krankenhausleitung wäre aber gut beraten, den Druck an die Politik weiterzugeben. Als Teil der öffentlichen Daseinsvorsorge haben Krankenhäuser einen Versorgungsauftrag zu erfüllen. Wer sagt »es ist kein Geld da«, sagt, »es ist kein Geld für gute Pflege da«. Nichts anderes.

In vielen Krankenhäusern sind die Beschäftigten kaum gewerkschaftlich organisiert. Da stößt dann auch eure machtvolle Streikstrategie an ihre Grenzen.

Es ist ein Mythos, dass das an der Charité großartig anders ist. Durch die Kämpfe der letzten Jahre sind wir als ver.di aber wesentlich stärker geworden. Die Unzufriedenheit ist überall groß. Gewerkschaften müssen beweisen, dass sie etwas bewegen können, dann gewinnen sie auch Mitglieder.

Wie seid ihr an der Charité dabei vorgegangen?

Mitglieder haben wir vor allem während der Streiks gewonnen. Aber das reicht nicht aus. Auch an der Charité hatten wir lange das Problem, dass die ganze Last der Gewerkschaftsarbeit auf den Schultern eines relativ kleinen Grüppchens lag. Das wurde vor allem während der Schlichtung zu einem handfesten Problem, weil wir nicht mit der Belegschaft kommunizieren durften. Am Ende wurde ein Ergebnis präsentiert, bei dessen Findung die Beschäftigten nicht mit einbezogen wurden. Das wollten wir dieses Mal anders gestalten. Deshalb haben wir die Struktur der »Tarifberater« geschaffen.

Was sind Tarifberater?

Tarifberater sind Delegierte der einzelnen Stationen und Bereichen, die uns in der Auseinandersetzung während der Tarifverhandlungen unterstützen, den Streik mit vorbereiteten und jetzt eine wichtige Rolle für die Umsetzung des Tarifvertrags spielen. Das entlastet uns Mitglieder der Tarifkommission, bedeutet aber auch eine Politisierung eines größeren Kreises von Beschäftigten und nicht zuletzt auch eine Demokratisierung der Gewerkschaftsarbeit. Für so ein Projekt wie unseren Kampf für eine Mindestbesetzung ist es zentral, dass die Kolleginnen und Kollegen die Auseinandersetzung als ihren Kampf wahrnehmen und sich mit ihrer Expertise einbringen.

Wie seid ihr vorgegangen, um eine Tarifberaterstruktur aufzubauen?

Wir sind gezielt in Teams gegangen und haben Schlüsselpersonen gesucht und angesprochen, die bereit waren, Verantwortung zu übernehmen. Dabei hat uns auch das Solidaritätsbündnis »Berlinerinnen und Berliner für mehr Personal im Krankenhaus« geholfen. Gemeinsam mit dem Bündnis haben wir Tandems gegründet – also Teams von Bündnisaktiven und Betriebsangehörigen – und haben es uns zur Aufgabe gemacht Argumente zu bündeln, die etwa die Ökonomisierung der Krankenhäuser in Frage stellen. Wir haben zum Beispiel mit Präsentationen zum Fallpauschalen-System versucht, den Blick der Beschäftigten zu verändern, um politische Kritik am Profitsystem zu artikulieren. So etwas passiert nicht auf Massenveranstaltungen, sondern in der Regel mit vier bis sechs Kolleginnen und Kollegen unterschiedlicher Stationen. Diese »Multiplikatoren« koppeln dann die Inhalte an ihre Teams zurück und tragen dazu bei, dass mehr Beschäftigte in den Kampf einbezogen werden. Viele Tarifberaterinnen und Tarifberater haben in der Auseinandersetzung großes Selbstbewusstsein gewonnen und sind zu Kernaktiven geworden. Mittlerweile werden solche Strukturen auch in anderen Krankenhäusern aufgebaut. Das könnte zu einem ganz neuen, demokratischen gewerkschaftlichen Organisationsmodell im Krankenhaus und auch darüber hinaus werden.

Der unbefristete Vollstreik im letzten Sommer war ohne Zweifel der Höhepunkt eures Arbeitskampfs. Er dauerte jedoch nur elf Tage, während sich die Auseinandersetzung über Jahre zog. Wie habt ihr jenseits des Streiks Druck auf Arbeitgeber und Politik aufgebaut?

Wir haben zahlreiche Aktionen gemacht, um Druck aufzubauen, aber auch, um über die langen und häufig demobilisierenden Verhandlungsphasen die kämpferische Stimmung im Betrieb aufrechtzuerhalten. Am erfolgreichsten war wohl unsere Fotoaktion, bei der wir alle Teams aufgefordert haben, Fotos zu machen, die ihre Streikbereitschaft darstellen. Mehr als zwanzig Teams haben mitgemacht und die Bilder haben auf Facebook über eine Million Leute erreicht.

Was ist das Wichtigste, das du Kolleginnen und Kollegen, die es euch nachmachen wollen, mit auf den Weg geben kannst?

In erster Linie Ausdauer beweisen und sich nicht unterkriegen lassen. Wir hatten viele Rückschläge. Die Charité hat alle Register gezogen, um uns zu stoppen, uns auszumanövrieren, die Patientinnen und Patienten sowie die Öffentlichkeit gegen uns aufzubringen und uns jeden erdenklichen Stein in den Weg zu legen. Das war oft frustrierend, aber wir haben nicht aufgegeben und bewiesen, dass es geht.

Ihr habt immer betont, dass euer Kampf nur mit der Unterstützung der Bevölkerung gewonnen werden kann. Was können Leute tun, die die Krankenhausbeschäftigten in ihrer Stadt unterstützen möchten?

Ich kann alle, die helfen wollen, nur ermutigen, den Kontakt mit der Gewerkschaft und Beschäftigten vor Ort aufzunehmen. Es gibt in jeder Klinik Leute, die Widerstand aufbauen und kämpfen wollen. Für Linke ist dieser Konflikt auch eine Chance, nicht nur abstrakt über Klassenkampf zu sprechen, sondern sich in reale Kämpfe einzumischen und tatsächlich etwas zu bewegen. Nicht nur für den Kampf um die öffentliche Meinung, sondern auch für die Kolleginnen und Kollegen ist es extrem wichtig, diesen Zuspruch zu erhalten. Viele Pflegekräfte haben Angst, dass die Öffentlichkeit es verwerflich finden könnte, wenn in einem Krankenhaus gestreikt wird. Ihnen diese Angst zu nehmen ist ein wesentlicher Baustein für einen erfolgreichen Streik.

Das Interview führte Martin Haller

Grit Wolf wird auch auf der Konferenz »Erneuerung durch Streik III«, die morgen in Frankfurt am Main beginnt, zum Arbeitskampf an der Charité und zum Tarifberatermodell sprechen. Auch in zahlreichen anderen Veranstaltungen und Workshops steht dieses Jahr der Kampf für mehr Personal im Krankenhaus im Mittelpunkt der Konferenz, zu der sich bereits über 500 Gewerkschafterinnen und Gewerkschafter angemeldet haben. Hier geht’s zum Programm und Kurzentschlossene können sich hier anmelden.

Foto: ver.di Charité Bündnis für mehr Personal im Krankenhaus / facebook